El sabio Aristóteles afirmaba que somos lo que repetidamente hacemos, y que por lo tanto la excelencia no es un acto: es un hábito.
Para que una organización pase de buena al excelente, debemos identificar con precisión dónde se está, a dónde se está tratando de ir, y en qué debemos enfocarnos para llegar.
El camino hacia la excelencia en seguridad de las empresas pasa por lo que a menudo se nombra con un suspiro por su complejidad: un cambio cultural.
En mis más de veinte años trabajando en la seguridad con más de 1000 organizaciones diferentes, he constatado que las empresas mas seguras incluyen un comportamiento seguro generalizado de las personas que trabajan en ellas. Es lo que las hace ser percibidas como empresas seguras.
Para lograr la excelencia en la seguridad, estas empresas seguras saben que los resultados dependen más del estilo de enfoque que del propio enfoque en sí. Y están en lo cierto: las características del enfoque son mucho más eficaces que sus detalles.
Para empezar, apuntar hacia la excelencia en la seguridad exige pensar en positivo: definir y medir lo que aporta excelencia, en lugar de lo que no aporta.
Las mediciones definidas negativamente (estadísticas de accidentabilidad por ejemplo) llevan a trabajar más para fallar menos. Este enfoque no nos orienta a resolver los problemas que impiden la transformación.
Como en otras áreas de gestión, en la seguridad los resultados deseados vienen de comportamientos deseables. Se deben medir las mejoras en curso definiendo de manera positiva el comportamiento seguro que deben adoptar (incluyendo tanto los comportamientos obligatorios como los discrecionales).
Por ejemplo, si bien la agudeza mental es fundamental para la seguridad, no es realista y práctico esperar que los procesos mentales cognitivos controlen cada acción de una persona. Lo que sí tiene sentido es impulsar y reforzar hábitos seguros: Cuando algo se convierte en habitual, se aplica independientemente del entorno.
Deben evidenciarse las razones que llevan a las personas a tener las conductas, porque las razones apalancan las conductas y, cambiando éstas, transformamos el comportamiento. Esto centra a la organización en el resultado, porque integra en ella la capacidad de repetir los comportamientos excelentes.
Las ayudas externas deben determinarse en base a la capacidad de observar resultados de mejora deseables, no a la culminación de un objetivo. La dependencia de un consultor externo no coincide con los intereses de una organización excelente, si no contribuye a internalizar los conocimientos y las herramientas críticas para el rendimiento sostenible: es preciso internalizar la experiencia.
Por experiencia sabemos que la estrategia de mejora debe encajar en la empresa, nunca intentar que la empresa se ajuste a la estrategia. Es natural que todas las culturas traten de mantener su status quo y son complejas: una solución externa no garantiza valor añadido de forma sostenible a la organización sin la aportación de los que están dentro.
Aprender a mejorar los sistemas, su rendimiento y la cultura desde dentro es lo que proporciona la verdadera sostenibilidad de la excelencia. El valor se crea cuando los resultados se reconocen a través de iniciativas internas. Las mediciones de estos progresos ayuda a las personas a reconocer su contribución a los resultados y crea pasión por la mejora continua, lo que no conseguiría solo la formación o un programa impulsado externamente.
Inspirado por Shawn M. Galloway,
